7-Eleven北京上半年亏损近2000万,柒-拾壹(北京)有限公司即为7-Eleven北京公司主体,7-Eleven北京只是国内便利店历冬的缩影
7-11便利店货架
7-11便利店货架
图片来源I r % R H：商业观察家
王府井26日发布半年报，同步披露其持股25%的合资公司“柒-拾壹(北京)有限公司”的上半年经营。半年报显示，柒-拾壹(北京)有限公司注册} Z 9 E @ q C资本4400万美元，总资产11.85亿元，净资产3.25亿元，亏损1980.17万元。
柒-拾壹(北京)有限公司即为7-Eleven北京公司主体。2005年，王府井公司以协议方式收购北京首联商业集团有限公司持有的柒-拾壹(n | d j z * c D B北京)有限公司的25%的股权，收购总价875万美元，折合人民币时约7369.312b i r [ $ ] S `5万元。
7-Eleven北京只是国内便利店历冬的缩影。
上半年上海、北京及全国多地多点爆发式的疫情，重创便利店的采购、生产、运输、门店运营、客流、销售等几乎全环节，尤其是上海、北京等一线大城市便利店企业的经营，基本上停摆了两到三个月——响应政府封控要求闭店或限流，门店没有生意可做，房租、人. \ q z s – 0工依然照付（7-E\ : Mleven、罗森、全家等紧密型加盟，通常还有对加盟商经营保底@ b l Q、风险共担的补贴投入），企业亏损程度因此相比去年更大。
按王p M . – o X O府井披m ~ % m 4 9露的财报，去年，7-Eleven北京公司依然实现了2890.83万元的净利润。2017年，_ , _ U Z w j 6 ;7-Eleven北京公司净利润达到3700万元。同年，王府井完b u $成了对7-A u 6 s11北京公司的增资。
7-11北京公司历年来净利润表
7-11北京公司历年来净利润表
图片来源：7-11官网
柒-拾壹(中国)投资有限公司两个月前刚刚进行人事组织调整。官宣称，前CEO、日本人内田慎治/ i j |轮0 \ . 8 + – E {调回国，7-Eleven中国区首次提拔了一位财务出身的中国人严茜担纲最高统帅。
接近7-Eleven的市场人士告诉《商业观察家》，高层人事调整对中国区业务的影响具体而微，预料会如同涟漪一般在整个中国区及便e / } I H j P –利店市场层层泛开，但 目前还并未公开任何新措施。
眼下{ 1 ` W l R的变化是，过去跟7-Eleven中国谈品牌授权的区域合作，通常一周左右即可以收到正式回复，人事调整后至今快两个月了都没有收到回复。7-Eleven方称现在流程是f Q 7 8 . Q k要把资料寄到日本，等日本U o # ] ; Z F回复，沟通效率上当然不及此b } + y 4前日方代表在华的直接沟通快捷高效。
便利蜂– } U i H确认上半年关闭了700余家门店。7-Eleven、罗森、全家等还未披露关! e V L闭店铺数，但e m | e : o F , H普通消费者的感知都变得日& } H @ @ / 3常：街边底商撤下的便利P N |店门头越来越多，什么品1 ` j ?牌的都有。5 w 3 # I I S ( b
中国连锁经营协会副秘书长、便利店行业委员会主任王洪涛告诉《商业观察家》，“今年上半年全国便利店行业整/ T n K ) b体的门店投资增长还是正向的s c ] S，但北京、上海的便利店，^ 9 V i * } 4相比过去一年的发展，以及区域便利店企业都更为严峻一些”。
区域便利店企业的日子似乎相对要好一点。邻几便利店创始人刘忠建掌握的情况是，“行业今年上半年除去疫情管控期间，大部分区域单店同比上升。”不过，刘忠建告诉《商业观察3 9 8 r r T # f :家》，“今年的疫情让行业都放慢了脚步，邻几上半年增长的店铺数还不到100家。”邻几是保持了扩张力的少数几家便利店企业之一。创业5年至今，邻几主要在安徽一省密集开出了930多家R I : x ` a D x门店。
如果只是疫情影响还好，疫情终会a n I # h有过去的一天，迷茫的是，便利店的未来似乎也随着疫情的持续，被改变预期。
以便利蜂为例，其作为对7-Eleven不对称式创新的代表企业，复制了7-Eleven成功的商品模型及供应链打法，并加载数字化工具重装便利店系统。但不单是: D [ ~ 1 G C v [疫情暴露出商品及物流等诸多基础管理问题，曾带来未来想象力的几个重点项目也都没能达预期——“咖啡＋茶饮”的不眠海项目人力承压，疫情下关闭很多门V % . j ^ # _ \店；便利店＋生鲜超市的“蜂超市”业务下线。
“短期内，便利店客单价与客流都不可能快速反弹。”便利店资深人士告诉《商业观察家》，“疫情三年来，国内消费习惯产生了很多变化，譬如家里囤货的增多，年轻人在L B . :家做饭的在增加，这些让我们便利店必须改变c ~ g o ? 9 5产品结构才能有更美好的出路。”
“随着产品结构的调整速度变_ ~ D k \化，才会有部分便利店企业脱颖而出。如果产品结构调整不到位，或难以下决0 c P # ` x b t心的，日子会越来越难。”资深人士认为，便利店! & H期望下半年短` : r p e ~ I期内客单价和客流有快速回温补亏是不现实的，对便利店行业而言，长期战略调整比短期快速补亏更重要。
1985年即进入台湾7-EA A =leven系统工作、现上海交通大学客座教授林鑫也表示，台湾7-Eleven、全家等便利店企业已经进入便利店的4.0时代/ ! v ~ 2 S _，可内地便利店企业普遍还在靠商品买卖赚价差，便利店的1.0版本x ! S b ^ z M r S都还没做到。
柒-拾壹n M W 3 # U Z(中国)投资有限公司两个月前刚刚进行人事组织调整。官宣称，前CEO、日本人内田慎治轮调回国，7-Eleven中国区首次提拔了一位财务出身的中国人担纲最高统帅。
接近7-Eleven的市场人士告诉《商业观察家》，高层人事调整对中国区业务的影响具体而微，预料会如同涟漪一般在整个中国区及便利店市场层层泛开。眼下的变化是，过去跟7-Eleven中国谈品牌授权的区域合作，通常一周左右即可以收到正式回复，人事d ) v H _ |调整后至今快两个月了都没有收q ] ) H到回复。7-Eleven方称现在流程是要把资料寄到日本，等日本回复，沟通效率上当r D !然不及此前日方代表在华的直接沟通快捷高效。
&lb R _ 6 ldquo;疫情会越来越好，终会过去，但年内期望快速反弹恐怕J I H $ C ~ # a i要落空。”业内人士认为，通常来说，便利店冬季和夏季的营业额大概会差. | m y } G e 8三成，也就是说今年的便利店销– Z C { ( ( m售旺季只y e c @ I ; U o能冲到10月. ; \ O份，此后便进入水饮等高^ h 5 Z 6 8 & v 2量商品的销售淡季。整体而言，今年便利店行业会比较严峻。
林鑫告诉《商业观察家》，与此相对@ W U N @ Q l \应的是，台湾便利店行业营业P N B D 0 i额通通增长可观。
不可否认，国内便利店因为疫情、天气等原因影响较重，但更多经营管理、商品结构的问题还是暴露短板。但凡称国内便利店生存艰难是由于国情不同，业态竞争激励的观点，林鑫都有不同看法。
“国内便利店密度还不够高，导致便利店要和夫妻杂货店、标超、社区店竞争。台湾便利店的发展经验是通过三十几年的整合，单体杂货铺、个体Z Y A T v N户的经营没有生存空间了，只O g h ) | : g @能通过加盟连锁品牌便利店寻求发展。”
未来的便利店方向何在？台湾便利店或许是个借鉴。
林鑫介绍，在台湾，便利店和超市两个业态开始融合，边界越来越模糊。“台湾7-) ? Q c 2 LEleven、全家已经在开超市，而台湾最大的生鲜连锁超市全联超市长的越来越像便利店。”
台湾全联超市自从请Z . – { p到一批过去台湾7-Eleven的高管后，新开的门店就开始开进便利店的商圈，店不u O P \ W那么大了，标准面积在400-800平米，营业时间迎合台湾城市生活的24小时便利，过去通常开在地下，新开店往楼上走，卖场越来越精致，全联卖, ! w R L咖啡也卖的很好，从服务型态、功能、便捷度和客群年轻化来说，全联超市现在就是面积稍大一点的V 6 }便利店。
而台湾7-Eleven已经跳脱过去单纯的买卖店的概a k b O g z念，不同业种和便利店开在一起的复合店，现在台湾7-Eleven已经做到了11种之多——包括美妆店、健身店、生啤酒吧、洗衣店、炸鸡店、y W 2冷冻旗舰店等等。
台湾全家则是出招直接开包括500多H _ K / v款生鲜杂货的“Fami; J 1 i Super 全家超市&rdquQ % [ /o;，主打冷冻t 4 a s p v M鲜食、有机食蔬，以小型包装、预包装为主售卖，针对的就是疫情下自煮时光和比例激增的小家庭两大商机。
“改变便利店产品结构，摆脱靠鲜食一招鲜的思维是关键。”便利店业内人士告诉《商业观察家– r D》，类似便利蜂“蜂超市&rdqo f $ ` luo;业务测试失败、7-Eleven北京尝试销售半成品果蔬等举措都没有跑通，在于生鲜和便利店客群完全不匹配。便利店更应围绕现有客群的囤货与自炊* , a 8 A D ( j z做文P a 2章。
在其看来，生鲜超市是销售从零开始9 4 F 6自制的初级生鲜农产品，而便利店的主力客群—&mdav : Wsh;年轻客群的自炊可能是更多的t m . 3 : Z预制菜、半成品菜，以及类似台湾消费者消费生鲜食品趋于健康6 x P K、食安，对保质期及生产履历等相当关注的消费意识越来越高。
“台湾的便利店现在走的路都* N [ # u = u是重投资，冷冻冰箱、冷藏冰箱成为标配，同时通过各种复P P & I m {合店打法把线下店延长出’二楼’生意”。林鑫也分享到，和国内便利店企业4 G E 6 1 b \通过\ 0 Y z | I i k 6线上P = M外卖卖出更多商品不一样的是，台湾便利店是在考虑没有增加人工成本的情况下，将两个不同的s X !业种融合在一起，提升营业额。目前从营业额来看，台湾便利店走复合店的效果颇有成效。
不过，业内人士认为，复合店的做法全家便利店早两年前就在上海做了尝试，但出于顶新集团和全家日方之j ^ L C o v间的矛盾及前者的“私心”，复合店的尝试并未推进彻底，最近两年全家便利店的业态创新更几乎停滞。
“消费者是要培养的，且G ^ y每个地方的消费习惯都不一样，千篇一律的标准化不行，N a = R g K K A但整体而言，（便利店）新的出路都需要摸索。”业内人士称，除却疫情因素，从业态属性来看，越是经济萧条期，便利店发展越有机会。? C & a
日本便利店三巨头的快速! ^ a % r p发展，恰{ \ / T I ~ S是抓住了日本经济萧条期的机会。
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